Khi thấy đồng nghiệp được khen ngợi vì công việc mình đã đóng góp đáng kể, bạn có thể cảm thấy bất công. Tuy nhiên, có sự khác biệt giữa việc đóng góp của bạn chưa được ghi nhận và việc người khác cố tình chiếm công. Nếu không phân biệt rõ, bạn rất dễ phản ứng dựa trên cảm xúc thay vì bản chất sự việc.

Trong môi trường làm việc, một kết quả thường được tạo ra bởi nhiều vai trò: người đề xuất ý tưởng, người xây dựng giải pháp, người triển khai và người chịu trách nhiệm cuối cùng. Vậy nên người đứng ra trình bày chưa chắc là người đóng góp nhiều nhất, nhưng cũng không mặc nhiên là người đang nhận công của người khác.

Một nghiên cứu năm 1979 của hai nhà tâm lý học Michael Ross và Fiore Sicoly đã chỉ ra một hiện tượng khá thú vị, gọi là Egocentric Bias (thiên kiến vị kỷ). Khi cùng tham gia một công việc, con người thường nhớ rõ những đóng góp của bản thân hơn đóng góp của người khác. Kết quả là mỗi người có thể đánh giá phần trách nhiệm của mình cao hơn mức những người còn lại ghi nhận.

Linh nghĩ hiện tượng này rất dễ xuất hiện trong công sở. Bạn nhớ rõ những buổi tối mình phải làm thêm, những vấn đề mình đã giải quyết và công sức mình bỏ ra. Nhưng bạn cũng không biết rõ đồng nghiệp đã làm gì khi không có mặt bạn. Vì vậy, hai người có thể cùng tin rằng mình đóng góp nhiều hơn mà không ai cố tình nói sai sự thật.

Theo Linh, bạn cần phân biệt ba tình huống:

Tình huống thứ nhất: Đồng nghiệp đang đại diện cho thành quả tập thể.

Một trưởng nhóm trình bày kết quả của cả team trước ban giám đốc. Dù không liệt kê tên từng thành viên, họ vẫn sử dụng những cách diễn đạt như "team đã thực hiện" hoặc "chúng tôi đã phát triển giải pháp".

Trong trường hợp này, việc tên bạn không được nhắc đến chưa đủ để kết luận rằng đóng góp của bạn bị chiếm đoạt.

Tình huống thứ hai: Đồng nghiệp vô tình bỏ sót đóng góp của bạn.

Có thể họ tập trung vào kết quả cuối cùng, thời gian trình bày bị giới hạn hoặc hai người chưa thống nhất ai sẽ giới thiệu phần việc nào.

Việc bỏ sót vẫn cần được làm rõ, nhưng cách xử lý nên khác với hành vi cố tình nhận công.

Tình huống thứ ba: Đồng nghiệp chủ động khiến người khác hiểu rằng họ là người tạo ra kết quả.

Chẳng hạn, họ nói "Tôi đã nghiên cứu và xây dựng toàn bộ giải pháp này", dù bạn mới là người thực hiện phần nghiên cứu và phát triển chính. Hoặc tình trạng tương tự đã xảy ra nhiều lần, kể cả sau khi bạn trực tiếp góp ý.

Đây là lúc vấn đề không còn đơn thuần là thiếu sót trong giao tiếp, mà có thể ảnh hưởng đến sự công bằng và niềm tin trong quan hệ làm việc.

Vì sao việc phân biệt này quan trọng?

Vì cách bạn phản ứng cần tương xứng với bản chất và mức độ nghiêm trọng của vấn đề.

Một hiểu lầm có thể được giải quyết bằng vài phút trao đổi. Nhưng một hành vi cố tình chiếm công, lặp lại nhiều lần, có thể cần đến sự can thiệp của người quản lý.

Trước khi hành động, hãy tự hỏi: "Mình có bằng chứng nào cho thấy đóng góp đang bị trình bày sai lệch, hay mình chỉ đang thất vọng vì chưa được ghi nhận như mong đợi?"

Câu hỏi này giúp bạn chuyển từ cảm xúc sang đánh giá tình huống một cách khách quan hơn.

Giả sử bạn xác định rằng đóng góp quan trọng của mình vừa bị trình bày thiếu chính xác trong cuộc họp.

Bạn có nên lên tiếng ngay?

Theo Linh, trong nhiều trường hợp, câu trả lời là có. Nhưng mục tiêu của bạn cần rất rõ ràng: Làm sáng tỏ thông tin, không phải chứng minh đồng nghiệp đang sai hay cố tình nhận công trước mặt mọi người.

Hãy tưởng tượng đồng nghiệp vừa trình bày một giải pháp cải thiện tỷ lệ chuyển đổi khách hàng, trong đó phần phân tích và đề xuất phương án do bạn phụ trách.

Thay vì phản ứng:

"Khoan đã, phần này là em làm mà. Sao anh lại nói như thể anh làm hết vậy?"

Bạn có thể lựa chọn cách nói khác:

"Em xin bổ sung một chút về quá trình xây dựng giải pháp này. Trong giai đoạn đầu, em phụ trách phân tích dữ liệu khách hàng và đề xuất các phương án cải thiện. 

Sau đó, team cùng thử nghiệm và điều chỉnh để có được kết quả hiện tại. Có một phát hiện trong quá trình phân tích mà em nghĩ sẽ hữu ích cho bước tiếp theo…"

Cách diễn đạt này có ba lợi ích.

Trước hết, bạn xác nhận rõ vai trò của mình bằng thông tin cụ thể. Người nghe hiểu bạn đã đóng góp điều gì mà không cần chứng kiến một cuộc tranh cãi.

Tiếp theo, bạn vẫn ghi nhận công sức chung của đội nhóm. Điều này quan trọng khi kết quả thực sự đến từ sự hợp tác của nhiều người.

Cuối cùng, bạn đưa cuộc trao đổi trở lại nội dung chuyên môn. Thay vì chỉ yêu cầu được ghi nhận, bạn tiếp tục chứng minh giá trị thông qua hiểu biết về công việc.

Ở góc nhìn của một người quản lý, Linh cho rằng cách ứng xử này rất đáng chú ý.

Vì khi đánh giá nhân viên cho những trách nhiệm lớn hơn, cấp trên không chỉ quan tâm họ đã làm được gì. Cách nhân viên xử lý bất đồng, giao tiếp trong tình huống khó và duy trì sự hợp tác cũng là những tiêu chí trọng điểm.

Một người có thể bảo vệ đóng góp của mình một cách rõ ràng, có cơ sở và tôn trọng người khác thường tạo ra sự tin tưởng tốt hơn người im lặng chịu thiệt hoặc phản ứng thiếu kiểm soát.

Qua nhiều năm, Linh quan sát thấy là không ít mâu thuẫn trong công việc kéo dài chỉ vì mọi người ngại bắt đầu một cuộc nói chuyện thẳng thắn.

Sau khi cảm thấy bị nhận công, bạn có thể chọn kể lại câu chuyện với những đồng nghiệp khác, âm thầm khó chịu hoặc bắt đầu hạn chế hợp tác với người kia.

Nhưng những phản ứng này hiếm khi giải quyết được nguyên nhân. Thậm chí, chúng còn có thể tạo ra thêm những hiểu lầm mới.

Vậy nên nếu cảm thấy đóng góp của mình bị ghi nhận sai, bạn nên trao đổi riêng với người liên quan, tốt nhất là khi sự việc vẫn còn mới và hai bên có thể nhớ rõ những gì đã diễn ra.

Trong cuốn sách Radical Candor, Kim Scott, người từng làm việc trong vai trò lãnh đạo tại Google và Apple, giới thiệu hai nguyên tắc giao tiếp quan trọng: Care Personally (quan tâm đến người đối diện) và Challenge Directly (thẳng thắn trao đổi vấn đề).

Điểm thú vị của mô hình này là sự thẳng thắn và việc duy trì mối quan hệ tốt không hề mâu thuẫn với nhau.

Theo Linh, cách tiếp cận tốt hơn là thẳng thắn về sự việc nhưng thận trọng khi đánh giá con người. Bạn có thể nói rõ phần việc mình phụ trách, giải thích cách trình bày vừa rồi gây hiểu lầm như thế nào và đề xuất cách ghi nhận chính xác hơn trong tương lai, mà không cần kết luận rằng đồng nghiệp cố tình hành xử thiếu trung thực.

Bạn có thể bắt đầu như sau, hoặc bất kỳ cách nào khác mà bạn thấy là phù hợp với bối cảnh đó:

"Em muốn trao đổi một chút về buổi họp sáng nay. Khi anh trình bày phần nghiên cứu khách hàng, em thấy nội dung có thể khiến mọi người hiểu rằng anh trực tiếp thực hiện toàn bộ phần đó. Trong khi đây là phần em phụ trách chính. 

Em muốn mình thống nhất cách giới thiệu vai trò của từng người trong những buổi họp tiếp theo để thông tin được chính xác hơn."

Điều cần chú ý ở đây là bạn không mở đầu bằng việc phán xét động cơ của đối phương.

Bạn không nói "Sao anh cố tình lấy công của em", vì bạn chưa chắc biết chính xác họ nghĩ gì hay tình huống ra sao. Thay vào đó, bạn tập trung vào sự việc đã xảy ra, ảnh hưởng của nó và điều bạn mong muốn thay đổi.

Sau đó, hãy cho người đối diện cơ hội giải thích.

Có thể họ thực sự không nhận ra cách trình bày đã gây hiểu lầm. Có thể hai người đang có cách hiểu khác nhau về phạm vi đóng góp. Và cũng có thể bạn sẽ phát hiện đây không phải lần đầu tiên họ hành xử như vậy.

Phản ứng của đối phương sẽ giúp bạn có thêm thông tin để quyết định bước tiếp theo.

Nếu họ thừa nhận thiếu sót, hai người có thể thống nhất cách ghi nhận đóng góp trong báo cáo, tài liệu và những buổi trình bày sau.

Nếu họ không đồng ý, hãy quay về những thông tin có thể kiểm chứng: Ai phụ trách phần nào? Những kết quả nào có tài liệu hoặc lịch sử trao đổi chứng minh? Trách nhiệm đã được phân chia ra sao?

Nếu hành vi tiếp tục lặp lại, bạn cần xem xét đưa vấn đề đến người quản lý phù hợp, đặc biệt khi việc ghi nhận sai ảnh hưởng trực tiếp đến đánh giá hiệu suất, cơ hội nghề nghiệp hoặc trách nhiệm của bạn.

Lúc này, hãy trình bày sự việc bằng bằng chứng và mong muốn giải quyết cụ thể, thay vì yêu cầu cấp trên đứng về phía mình trong một mâu thuẫn cá nhân.

Ở đây, Linh muốn nhấn mạnh là một cuộc trò chuyện chuyên nghiệp không phải lúc nào cũng kết thúc bằng sự đồng thuận. Có những trường hợp bạn đã giao tiếp rõ ràng nhưng người khác vẫn không thay đổi. Khi đó, việc thiết lập ranh giới và sử dụng những cơ chế phù hợp trong tổ chức là cần thiết.

Đến đây, Linh muốn chia sẻ thêm một góc nhìn từ phía người quản lý.

Trong một tổ chức có nhiều nhân viên, không phải lúc nào người lãnh đạo cũng trực tiếp chứng kiến toàn bộ quá trình làm việc của từng người.

Họ có thể nhìn thấy kết quả cuối cùng nhưng không biết rõ ai đã giải quyết vấn đề khó nhất, ai đề xuất hướng đi ban đầu hay ai thực hiện những thay đổi quan trọng giúp dự án thành công.

Điều này tạo ra một khoảng trống thông tin.

Nếu bạn luôn làm việc âm thầm và chỉ xuất hiện khi kết quả đã hoàn tất, người khác có thể không có đủ thông tin để đánh giá chính xác đóng góp của bạn.

Vì vậy, biết cách truyền đạt giá trị công việc cũng là một phần của trách nhiệm nghề nghiệp, không phải hành vi khoe khoang.

Bạn có thể bắt đầu từ những thói quen rất đơn giản.

Thống nhất trách nhiệm ngay khi bắt đầu dự án. Xác định ai phụ trách nghiên cứu, ai đề xuất giải pháp, ai triển khai và ai chịu trách nhiệm kết quả. Cách này không chỉ giúp việc ghi nhận công bằng mà còn hạn chế tình trạng chồng chéo trách nhiệm.

Chủ động cập nhật tiến độ và kết quả quan trọng. Đừng chỉ báo cáo rằng bạn đã hoàn thành công việc. Hãy giải thích vấn đề bạn đã giải quyết, phương pháp sử dụng và kết quả tạo ra. Những thông tin này giúp người quản lý hiểu rõ hơn năng lực thực tế của bạn.

Chuẩn bị trước khi trình bày thành quả tập thể. Nếu nhiều người cùng tham gia, hãy thống nhất ai giới thiệu nội dung nào và đóng góp của từng thành viên sẽ được thể hiện ra sao.

Lưu lại những tài liệu quan trọng. Bản phân công nhiệm vụ, lịch sử chỉnh sửa, biên bản cuộc họp hay báo cáo dự án có thể giúp làm rõ trách nhiệm khi xảy ra bất đồng. Mục đích là giữ thông tin chính xác, không phải xây dựng một hồ sơ để đối đầu với đồng nghiệp.

Và cuối cùng, hãy học cách ghi nhận công lao của người khác một cách công bằng.

Khi được khen về thành tích chung, bạn có thể nói:

"Cảm ơn anh/chị. Trong dự án này, em phụ trách phần chiến lược, còn phần triển khai có sự đóng góp rất lớn của các bạn trong team. Kết quả tốt đến từ việc mọi người phối hợp hiệu quả."

Một lời ghi nhận đúng lúc có thể giúp đồng nghiệp cảm thấy được tôn trọng, đồng thời cho thấy bạn hiểu rằng thành công trong doanh nghiệp thường là kết quả của sự hợp tác.